導讀：近日，在剛剛結束的2021年睿華秋季論壇上，吳曉波教授發表題為《穿越周期的領導力》演講，他在分享中指出：面對高度動蕩的環境，我們需要的領導力與過去存在差異。在新舊范式轉換的期間，常態就是迭代、試錯、流動，充滿不確定性，正是“灰度管理”發揮價值的時期。以下內容為演講內容精選，有刪節。

文 / 吳曉波，浙江大學創新創業與戰略管理系教授，浙江大學求是特聘教授

來源：睿華創新管理研究院

吳曉波教授在2021睿華秋季論壇上演講，文章僅代表作者本人觀點

 

今天都在講“創新時代”，但我認為今天不是創新的時代，而是“創新涌現的時代”，每一次產業革命興起時都是創新涌現之時。

這種涌現存在高度不確定性，在朝氣蓬勃但又有許多企業迅速被淘汰的過程中，我們來看領導力是什么，這非常重要，今天我就按這個邏輯來講《穿越周期的領導力》，從三個方面展開。

01

認知周期：探索規律

在基本認知當中，經濟上的“周期”是什么？偉大的經濟學家熊彼特在第二次世界大戰提出了經濟管理理論，首次提出了“創新”的概念。

今天大家都講的“創新”，最早是他在1912年寫的那本書中提出來的。然后他寫了三個商業周期，有人把它叫做“熊彼特周期”，有長周期、中長期和短周期，所以企業的發展是有周期規律的。

這種周期至今仍然存在。在最近500年來科技不斷推動產業發展的過程中，生命周期在逐漸縮短。到了數字時代，生命周期縮得更短了。

我們來看現在的手機，更新換代很快，基本上不到一年就換一代，它的生命有很多周期。我們工作的公司也是一樣，它的生命周期也在不斷更新。可見，在現在這個時代，一個人的生命周期中可能會經歷很多事業周期、企業周期以及產品周期等。

S型曲線通常被用來描述企業的生命周期，它是生命周期普遍規律的一種體現。從早期摸索，到中間拐點，再到拐點之后的同質化增長，生命系統基本上符合S型曲線的變化。

而所謂穿越周期的領導力，就是要求領導者能夠看透生命周期的曲線，由上一條向下一條生命周期推進。

以海康威視為例，在穿越產品的生命周期、技術的生命周期上，海康威視是個成功者。很多人認為它的成長很順利，只花了十幾年的時間就成為世界第一，而且現在世界第一的位置站得很穩，盡管美國打壓它，但它依然很穩，因為它的技術始終是領先的。

但透過這種現象看其背后的發展，也并不是那么連續，它是間斷性的發展，這種間斷就是新的范式替代舊的范式。

它的競爭對手霍利韋爾、松下，都是世界一流的、擁有非常強大研發能力的企業，但反而被它超過了，原因就在于它抓住了范式轉變期的機會，我們稱之為“機會窗口”。我們寫過關于海康威視的案例，也公開發表過相關文章，有機會可以查閱。

02

穿越周期：領導變革

在充分認識到周期的規律之后，我們應該思考在實踐中如何穿越周期，以及穿越周期需要什么樣的領導力。面對模糊、易變、不確定的環境，領導的定力很重要。那么我們的定力又來自什么？

去年海康威視慶祝公司上市十周年，他們沒有大規模慶祝活動，只是拍了一個小片子，名字叫《致敬笨人》。

為什么向笨的人致敬呢？在這種易變的環境下，笨人不是更容易失敗嗎？實際上，這里的笨人有著一種務實的精神。在迅速變化的時代，很多人把務實的人看成笨人，但恰恰是務實踏實、抓住底層的規律順勢而上，才是成功之道。

務實的笨人，不是不創新，而是在“上一輪范式”還比較掙錢的時候，就開始布局不太能掙錢或者并不能掙錢的“下一個范式”，所以很多人把這種有錢不賺、去做不賺錢之事的人稱之為笨人。

然而實際上，他們口中的笨人做的是下一輪技術創新的工作。當然，在這個過程中會面臨很多不確定性，所以進取精神很重要，要相信下一輪技術的范式可以成功打破上一輪范式的天花板，從而贏得更好地成長。此外，還要有團結的文化。

那么在這個過程中最關鍵的是什么？是機會窗口，就是所謂的混沌期。為什么叫混沌期？因為看不清楚，舊的范式成熟了，增長已是極致增長，甚至是沒有增長，變成越來越激烈的市場份額支撐，越來越激烈的價格戰，這時候新生的力量也不清楚，新的范式A和B，誰也不知道哪個會贏。

面對充滿不確定性的新范式，應該怎么做？迭代、試錯、流動就是很核心的內容。從華為的實踐可以看到，他們從紅軍、藍軍的內部競爭開始，去探索新的技術路徑，雖然不知道誰會贏，但這就是面對不確定性非常好的做法。

回到“混沌”，“混沌”是一個熱力學概念，熱力學第一定律告訴我們能量守恒、物質不滅，而第二定律告訴我們，任何孤立、封閉的系統都會自發的向著最大熵方向演化，而且熵增不可逆轉。

身處不確定性當中的企業發展面臨著同樣的難題，組織應當如何打破熵增？唯一的辦法就是開放系統。在與外界進行持續的能量交換過程中，不斷尋找新的能量、新的機制引領我們走出“混沌”，這就是企業領導人應該具備的帶領企業走出“混沌”的領導力。

我們常常講，不要被過去的成功和失敗束縛住，要看未來，未來不一定是過去的簡單重復。事先我們也看不清楚，但要知道它的機理，要開放，要有能量的交換。

另外，要主動打破平衡，保持非平衡態。像華為、海康這樣的公司都是主動去建立一種機制，打破平衡。在如今生命周期越來越短的背景下，打破平衡已成為一種常態，我們要主動去做這樣的事情，迭代、試錯、流動，鼓勵大家去做新的事情。

當下，我們已進入VUCA時代（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性），這個時代下，企業內部的復雜性，是企業身處一種生態系統當中的復雜性，是和其他市場主體互動當中的復雜性。因此企業需要在開放的組織和企業間的互動中獲得成長，而不是獨善其身。

同時，時代的這種易變性和復雜性要求企業的創新，必須從過去最原始的線性創新向創新體系和創新生態體系演進，以更好地應對不確定性環境對企業發展提出的新挑戰。

03

超越周期：理論指引

  “穿越周期”的認知和實踐經過一段時間的發展并上升為理論，且在演繹之后實現推演，“C理論”就誕生了，它是基于當前中國企業的領先管理實踐而上升形成的理論成果。

“C理論”的基本立場，是基于對生命周期更替中范式轉變期的混沌和非線性、不確定性問題的管理。“C理論”的核心是在技術范式轉變和價值網絡重構的過程中，助力企業實現從追趕到“超越追趕”的跨越，努力構建企業命運價值共同體。

“C理論”當中的“C”不僅僅指的是源自于“China （中國）”，還蘊含“change and compromising（變革與妥協）”“co-create（共創）、co-construct（共建）、co-share（共享）”“complementary assets（互補資產）”以及“catch-up & beyond（超越追趕）”等深層次內涵。  

Compromising可以解釋為一種灰度，一種妥協，如果從積極的一面看，它不只是妥協，而是共謀，共同謀求新的發展。再來看互補資產，我們說要打破企業的邊界，不要把企業都看成是對手，企業之間有互補的。互補的資源1+1>2，如果用這樣的眼光看待問題就不一樣了，而有了這樣的東西就可以共創、共建、共享、共贏，這是非常典型的邏輯。

我們理出的“C”非常多，如今我們還在寫另外一本書《超越追趕》，希望明年春天這本書可以出來，里面會有更多理論上的總結和升華。

現在我們到國外交流，看著越來越多的中國企業正在快速發展起來，比如華為、海康威視，還有格力、海爾、美的等等，所以現在我們的團隊越來越有信心把這些規律一點點總結出來。

我們相信中國企業能夠取得如此成功的成長背后，一定有其規律，而我們把這些規律總結出來，它就具備普遍意義，不僅能造福中國，還能造福全世界。我始終相信，中國的管理體系也能像豐田生產體系（精益制造）一樣在全世界普及。（本文完）