某汽車制造工廠內，王廠長把銷售訂單交給指定車間的張主任后，并跟他約定了交期日期。當交貨期到來時，王廠長再次來到生產車間，只見包裝部的貨堆得很高，于是就很不滿地詢問張主任到底是怎么回事，是人手不夠?還是哪個環節出了差錯?此時張主任通常會說是等原料、模具、設備、員工等問題所致。盡管經常出現問題，但是該工廠內部仍然沒有把原料、模具、設備、員工及環境等因素放于生產日報表內做詳細記錄與分析，因為他們認為這是正常現象，并未盡全力避免此類問題的發生。

與之相反，在廣東有一家類似的企業，其內部管理者李先生花了5年的時間研究該企業的管理，為了使企業的經濟利益最大化，他把科學化管理深入到每個環節，同時擬定了相當詳細的生產計劃，包括原料、模具、設備、員工等要素，并從生產日報表中分析企業當日生產運行的狀態，進而不斷完善生產日報表中凸顯的問題，直至整個生產線暢通無阻。在李先生的精心“呵護”下，該企業的客戶量不斷增加，有些客戶為了能夠及時購買到他的企業產品，不惜自己開車過來取，還有些心急的客戶連檢驗環節都省去了。單從這兩方面來說，就節省了這家企業的物流及檢驗環節帶來的費用。

在日本豐田A3管理模式的推廣者何余雄教授看來，生產日報表只是A3管理工具的一小部分，如果全方位掌握、運用A3管理知識，那么銷售額在5000萬元以上的企業每年至少可節約成本500萬元。

卡萊(梅州)橡膠制品有限公司(以下簡稱：卡萊公司)計劃部車間調度主管董鵬認為，企業出現的一切問題，都可以歸結為管理上出現了問題。管理之所以出現問題，是因為沒有科學的管理方法，而A3管理模式就是科學的管理方法之一。

不過，A3管理模式傳入國內的時間也就10余年，據董鵬估計，真正諳熟A3管理的國人不超過100人;真正實施A3的中國企業(含外資企業)也就10余家。如此優秀的管理工具及管理模式之所以被大部分企業管理者忽視，是因為制造業同仁并沒有認識到它真正的價值。在此，為了加深大家對A3管理模式的認識，下面分別從A3的起源、定義、價值、運作與應用等方面進行闡述，以饗讀者。

隨著全球經濟化發展的趨勢和新興市場的不斷形成，制造企業要想實現競爭優勢、增加利潤、擴大優勢，就必須要采用更加先進的生產模式和管理手段來維持競爭，保證企業成為長盛不衰的百年老字號，A3管理就是其中一個重要選項。

A3的起源

A3管理起源于日本豐田汽車公司。豐田在很多年前就提出一個思路：一家公司面臨的所有問題可以且應該用一張紙來體現，這樣可以使涉及此問題的人通過同一視角來了解它。一頁典型的A3紙上包括標題、參與人、日期、背景、當前情況、目的與目標、分析、建議對策、計劃、跟蹤等要素，它如同看板管理一樣，直觀簡單，卻涵蓋了問題源頭、分析、糾正和執行計劃等全方面內容。在豐田汽車公司，提交A3報告是各級員工的日常工作。

在10年前，即2004年，日本豐田汽車公司使用A3管理模式創下高達102億美元的利潤，相當于通用、福特、克萊斯勒及大眾等4家全球著名汽車企業利潤總和的兩倍。在國內，很多企業家，包括管理者也許都會認為A3只是一張國際通用標準規格的普通紙張，卻不知道它能給企業描繪整個美好未來。這美好未來就是能幫助企業找出當下存在的問題，促使企業家、管理者能快速地從問題中分析出原因，進而找尋到解決方法，讓企業以最快的速度解決問題，并給企業創造無可計量的經濟效益。

A3的內涵

在此相信大家都定會很好奇它為什么叫A3，而不是A2或A4呢?董鵬告訴記者，當初豐田在使用這種工具時，發現使用A4紙太小，不能容盡問題及相應流程，而A2紙則太大，不能簡明概括問題的本質，且有浪費紙張之嫌。經過嘗試后，就選用A3紙張來分析當前管理出現的豐田汽車生產車間一角。 問題分析工具 董鵬介紹，A3是日本豐田汽車公司開發的一套完美的分析工具，它能有效地解決準時交貨率遇到的問題。以往，不合理的生產計劃安排很可能會導致企業生產客戶不需要的產品而產生大量庫存、訂單充足而計劃安排不妥造成拖欠訂單等問題，進而導致生產計劃和生產現場之間的信息脫節。針對傳統生產計劃安排中存在的問題，董鵬提出了用準時交貨率控制表對生產計劃進行控制。實踐證明，將此工具應用到卡萊公司后，成功地降低了企業庫存，加速了企業資金流動，充分表明了該控制工具在企業中具有良好的應用性。而準時交貨率控制表是A3報告中的一部分，其完全能通過A3報告來體現并解決一個又一個問題。

戰略與戰術 A3管理不僅僅是一種工具，也是一種戰略和戰術思想。在何余雄看來，戰略是頂層設計，戰術是日常管理。如果把它當成一個報告來說，它就是戰術;如果把它當成一種思維或邏輯，它就是戰略。從戰略角度來研究，戰略就是引用日本豐田式管理，即精益生產的模式，是一個大體框架;而從戰術角度分析，它就是用A3大小的紙張把問題或完善方法都寫在這張紙上，其主要是從羅列的問題中分析問題，然后再解決問題。

在美國，有個形式上與之類似的載體，叫A4管理，簡稱“一頁管理”。它能簡要說明企業的目標率達到多少?為什么沒有達成總目標?哪個部分出了問題?該如何通過部門協調來改善下一個目標?重點闡述企業遇到的困難是什么?需要哪些部門提供解決方案?這些問題均用一張紙來表達。其實，日本豐田用A3紙來做報告跟20年前美國用A4紙來管理企業有異曲同工之處，因為他們對企業的管理都是相類似的。但日本豐田式管理比較特殊，因為它既包含戰略，也包含戰術，研究得較為深入。

價值流程圖的載體 紐碩(上海)有限公司生產計劃主管虞澤斌對記者說，使用A3工具可以幫助企業看到和理解生產過程在整個價值流中材料與信息流動的情況，便于管理者了解企業整個運行狀況。據了解，此種價值流程圖分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統改善信息(情報)

流程、實物流程的方法。如果企業遇到部件單價高、制程復雜難度大、廠內出現瓶頸、占營業額比重高、庫存高居不下的產品等問題，運用A3管理模式最合適不過了。

A3的價值

A3管理模式能被廣泛談起，不僅因為它給企業帶來直接經濟效益，而且還給企業帶來間接的經濟效益。從直接經濟效益方面而言，運用A3管理可以幫助卡萊輪胎公司節省上百萬元的成本;從間接經濟效益而言，A3能掃除企業的一些障礙，如流程上的弊病。借用一個形象的比喻，A3的實施就像排掉河流中大大小小的明礁暗礁，讓水流的通暢一樣，這種效益雖然無法直接計算，但是對企業后續發展是極其有益的，其潛在的經濟效益非常可觀。

從A3在管理整體上的優勢而言，作為一個分析問題的工具，它能明確告訴管理人員應該從什么樣的問題入手、從什么樣的關鍵點切入。它能清晰地給管理人員提供一個實施模版和工作流程。毫不夸張地說，如果管理者分析不出企業事務的癥結所在時，只要用A3的模版和流程來套用一下，就可以馬上找出問題所在。從哪里入手，從哪里出來，該如何控制工作，這是A3無法取代的優勢。當然，其最大的優勢是可以把高深莫測的管理思想用非常淺顯易讀的形式體現出來，從而達到一定管理目標。

中醫里有一句話：通則不痛，痛則不通。A3的理念與之類似，它可以很快抓住企業業務流程中的缺陷。如果企業某個業務出現問題，那么整個業務環節都不通暢，而憑借A3則可迅速診斷出來。同時，A3管理完全可以做到用數據說話，排除人的主觀感覺不穩定性的干擾。它所得到的結論，完全以數據作為支撐，客觀且全面，可以分析出問題的前因后果，這對企業管理水平而言是一重大改進。

從管理的局部上說，施行A3管理能給企業的客戶提供更優質的服務;可以使有效的資源用在企業最需要的地方;可以有效地打破部門主義，把構成“部門墻”的“石頭”全部搬走，增加跨部門的交流，使企業內部之間的信息交流暢通無阻。在企業外部人士看來，在與實施A3的企業打交道時，會有一個明顯發現，就是與之溝通完全沒有障礙，這樣可以增加彼此的關系。

不僅如此，運用A3管理還可以提升企業管理者的自身水平，促進其業務水平的增長。董鵬以自己為例，他認為自己就是一位A3管理的受益者。實施A3以來，還十分年輕的他已漸漸成為一個分析問題和解決問題的高手，已能嫻熟地找到解決問題的最佳“入口處”。現在，董鵬十分享受他自己的工作狀態，不再視分析問題和解決問題為一件難事，而是一種工作樂趣。

在文化方面，A3管理能促使企業形成一個良好的不斷改進的氛圍，因為A3可以迅速地發現問題并有針對性進行改進，所以它的實施導致了人的思維模式發生了積極的變化，隨之產生了良好的工作心態。當成功導入A3管理后，企業管理者不再是安于現狀，而是主動發現問題，并且以合適的方式去解決。如果持續下來，企業員工就會養成一種獨立自主解決問題的好習慣。這種好習慣沉淀下來，便會成為一種良好的企業文化氛圍，而良好文化氛圍又提升了企業的效益。

這樣一來，A3管理就能讓企業員工像醫生一樣，遇到問題如遇到疾患一樣，馬上想去解決;更會讓員工像啄木鳥一樣，可把隱藏起來的“害蟲”主動找出來并解決掉。

實施A3管理還可以增加員工的責任感和集體意識，培養人的擔當能力。下至車間員工，上至車間領導，都會意識到自己是一個Leader，會分析自己班組中存在的問題并積極去解決之，他能意識自己身上的責任，最終把工作落到實處，并能在以后的工作中，不斷地進行改進和接受反饋，杜絕同一問題的反復出現。同時，他的擔當意識在其中得到增強。

另外，A3管理可以不斷地培育企業競爭實力。它能把好的東西不斷固化、流程化，把不好的東西不斷剔除。實施A3后，可以在短短幾年內培養起一批企業人才，并且讓企業員工樹立一種追求極致和完美的意識，最終形成企業競爭優勢且能持續增強。

A3的運作

大家了解完A3管理模式給企業帶來的價值后，下面再來看看A3管理模式如何在企業運作得游刃有余。

梳理流程 在用A3管理來揭示問題時，需梳理工作流程。據董鵬分析，第一步要明確問題，企業管理者要知道問題出自哪，這是關鍵所在;第二步需弄清問題的現狀，管理者必須要了解目前的情況如何;第三步是需要達到的目的是什么，管理者必須要心中有數;第四步要分析問題，管理者要對問題產生的原因進行深入分析;第五步是管理者需要通過分析擬定執行計劃;第六步，必須要不斷進行反饋，收到反饋之后，及時對行動方案進行調整，再不斷改進。因為A3的流程性很強，所以按照流程實施是相當重要的，也是成功實施的關鍵奧秘所在。而難點則在于堅持，如果不能堅持，那么流程設計得再完美，同樣會失敗，這是我國管理者在工作時最令人不滿之處。

此外，雖然我國很多管理者都善于提出問題、分析問題、解決問題，但是在解決問題后就會產生到此為止的意識。董鵬認為，解決了問題之后不能高枕無憂，需要管理者不斷地去觀察與跟蹤，并與現場的人員互動起來，直到問題根除為止。如果管理者只提出問題、分析問題、解決問題，那么被解決的只是表面問題。而由于問題得不到根除，所以以后很有可能還會反復“發作”，這就是我國管理者在行為模式中比較薄弱的環節。如果今后我國管理者把這個短板補足，則在今后的工作中會有很大的提高。而A3正好是解決這個短板的一個最佳方法。

在此，董鵬推薦一種非常好的做事情方法供我國管理者參考，叫PDCA。P指的是有一個計劃(Plan);D表示去做(Do);C表示檢查(Check);A表示處理(Action)。A3就是PDCA思路的具體體現形式。

引進、完善管理理念 A3的核心價值就是對流程進行管理，所以企業運用A3管理時需引進、完善管理理念。何余雄把企業的流程分為3個大方向，分別是：管理流程(能源管理、日常管理)、服務流程、產品流程，企業管理者可以把比較好的管理理念放進去。

首先，企業應把能源管理知識帶入企業生產的每個環節。何余雄向記者介紹，以能源管理為例，如果企業管理者把能源管理知識帶入企業生產的每個環節，就能知道怎么去控制所有設備上的能耗，如企業的水、電、氣、冷、熱等能源形態，只需管理者建立能源管理體系，同時建立云計算監測平臺，以監測能源效率、能源成本、控制電能質量，并透過實時監測與分析找到節能改善解決方案。此后，配合8大低碳管理工具輔助企業建立低碳商業模式，以提升企業綠競爭力。其實，國家領導人習近平主席、李克強總理在兩年前就提出了從高能耗向低碳化前進、從粗放型向精細化轉變，因此企業管理者應根據頂層設計及國家政策來發展其內部的能源管理。

其次，企業管理者需不斷完善服務流程。何余雄認為，企業應成立一個由管理者組成的流程管理委員會，并規定每兩個月召開一次會議，檢討在服務流程(各種相關流程)上出現的問題，然后交由流程負責人予以維護與改善。同時，這位負責人必須經過嚴格的培訓與學習，并能掌握每道流程的應用。他告訴記者，大陸當今盛行的制造服務業在中國臺灣10年前就有所提及，所謂制造服務業，就是所有的工廠都要從客戶的角度出發，服務于客戶，這也是未來管理的發展趨勢，所以服務流程一定要不斷完善再完善，以免出錯而導致錯失良好的發展機遇。在美國，其實5年前就開始發展制造服務業了，只是被他們稱之為“第四產業”，其名為“智慧型產業”。即便如此，美國的“智慧型產業”與我國的制造服務業也是相通的，它們并不會相互排斥。

把每個內外部門作為客戶來看待，這是服務流程的重點。客戶分為廣義的客戶、狹義的客戶。廣義的客戶就是指企業內部，部門與部門之間的關系，狹義的客戶就是：下訂單的客戶。奠定制造服務業的基礎既需要有廣義的客戶，也需要有狹義的客戶。

最后，在產品流程上，要求管理者完善從最后一道工序到第一道工序上的流程。在每道產品工序上，企業需建立標準工時，同時存檔，然后通過每年監測，看看流程管理是否合理，成本是否可以降低，是否可以提出改善建議?另外，企業可以建立Top Idea (改善管理制度)

來改善管理激勵機制，改善結果好的話，就拿出40%的獎金獎勵相關負責人、員工。

在完善工序上的流程時，A3管理工具需與工序上的管理工具相結合，才可發揮最大的作用。不僅是在產品流程上，在能源管理、日常管理、服務流程、產品流程上都需要A3管理工具與其內部的管理系統進行無縫隙連接，使之環環相扣，方可從中發現問題，并大幅度降低成本。

挑選流程負責人 不僅如此，每個流程都要選擇合適的、合格的流程負責人，根據流程做把控、維護、管理、優化，這點在國內有95%的企業均未做到。目前，我國大部分企業都存在兩個問題：時間觀念不夠、缺乏規劃能力，這兩點制約了企業的發展。如果沒有流程負責人做把控、維護、管理、優化，企業想發展并超越競爭對手，是相當困難的。

挑選好合適的、合格的流程負責人后，流程負責人可把以往企業出現的問題作為控制點，根據這些控制點做疏導、考核、規劃。如果流程負責人沒有根據控制點做疏導、考核、規劃，那么當企業內部發生問題時，工作人員A很有可能就推到工作人員B身上，而B也有可能推到C身上，C也有可能會推回A處，A再推到B……以此類推，這對企業管理來說，相當不利，同時別人也會認為企業領導者管理無方，效益也無法體現出來。

在操作方面，虞澤斌做了幾點闡述。首先是選好產品(確定研究的對象)，收集該產品的相關信息。然后畫出現狀圖，目的是通過畫出材料和信息流，弄清該產品的生產現狀。現狀圖包括顧客需求、產品種類、周期時間(C/T)、換型時間(C/O)、有效時間、生產批量(EPE)、操作者數量、包裝尺寸、工作時間、廢品率等。

通過現狀圖發現改善的問題點和改善目標。然后用另一張A3紙繪制該產品的未來狀態。

A3的應用

談到A3的應用，千言萬語都抵不過用案例證明來得實際。前面我們曾提到A3是由日本豐田汽車公司開發出來的，相信不少人都知道日本公司追求的是一種極限性和完美性，以超越最低標準為榮事，所以會開發很多新的管理模式，A3管理就是一種典型的模式。為了讓大家能更直觀的看到A3管理在企業應用中給企業帶來的效益，我們就以卡萊公司2011年3月份生產過程為例展開論述。

也許大家會疑惑，為什么不拿近期的國內制造企業來說，而拿2011年的外資企業來談呢?

何余雄告訴記者，每個管理模式，包括施行日本5S管理模式(整理、整頓、清掃、清潔、修身)，每項至少要花5年的時間的去實現。而董鵬在前面也提到過，真正實施A3的中國企業(含外資企業)也就10余家，這10余家就包含了卡萊公司。

卡萊公司在2011年3月份，通過A3工具對生產異常原因分析之后，發現備料是影響準時交貨率控制的重要因素，平均占異常因素為30%;平均準時交貨率只有92%，且每天波動大、無規律。董鵬總結出備料不及時的主要原因在于：第一，在人員方面，基本是管理者做出了錯誤的物料計劃或工作人員未按計劃執行及人員責任心不強;第二，在物料方面，通常是丟失標簽的物料追蹤不及時或無法找到膠料存放的位置;在設備方面，就是壓出機常出故障;第三，在信息交流的方法上也常出問題，如信息未共享導致調度不能及時采集生產信息，進而延誤備料時間;第四，在大環境方面，就是5S管理執行不到位。不僅如此，平時管理者與現場人員或現場人員與現場人員基本都是靠打電話或到現場清點物料，反饋時間長，容易出錯。而他的這些總結都是依靠A3管理工具得出的。可想而知，A3確實能夠把復雜的管理問題簡單化，易于分析和找出問題，是一個相當不錯的管理工具。董鵬利用A3管理工具控制備料每個環節，經過實驗，準時交貨率達到了95% 以上，且每天的波動都很有規律。

在對輪胎生產車間進行系統改善時， 卡萊公司主要遵循這樣幾個原則：一是信息處理及時、準確的原則，消除那些迂回、未做信息處理、信息傳遞不暢的環節;二是消除浪費的原則，即不能夠對客戶的需求(產品或服務)

產生增值的活動，消除那些非增值不必要的浪費，減少那些非增值必要的浪費;三是連續流動的原則，連續流動就是消除各個工序間的庫存，使產品的生產過程流動起來，為使行動方案具有可執行性，要遵守SMART(具體、可衡量、可達到、相關性、時間限制)原則。

利用這些原則，在因生產現場數據不準、現場庫存過多方面，各部門主管就會根據以下幾點方法進行改善：第一，調整不合理的安全庫存，減少現場半成品庫存，同時按照規定每個機臺只存放一套物料，且物料架與簾布層級對應存放。

第二，如果制造部門工作人員待料未及時和下個班次交接清楚，導致上一位員工在下班時沒有優先保證倒班人員在上班時所缺料的產品優先生產，那么備料主管就會要求工作人員在交接班時要有交接記錄，并建立看板管理。第三，針對停轉產不能緊密銜接，導致物料清點不準的問題，計劃員則會重新評估現有流程是否合理。第四，如果標簽丟失，成型硫化調度員就會在物料交接班時確認物料標簽是否齊全，同時在簾布卷上增加編號、標簽寫上簾布編號。第五，如果工作人員不清楚一卷簾布是多少，在停產時，清點剩余數量困難及面對布卷長短不一、每板胎面不準等問題，備料主管和調度經理就會采用兩種方案解決，方案一為：標準化布卷長度，每個布卷上標示清楚起始位置，裁紗人必須從布卷起始位置開始卷，方案二為：空布卷秤重一次，裁完之后再秤重一次，以便能準確計算余料的數量。第六，如果生產計劃指令有誤，特別新投產規格，如漏下、計算有誤、用錯施工表等，備料主管就會通過加強對計劃員的培訓及規范信息傳遞方式來調節。

通過案例可以看出，A3管理以規范的模版和清晰的流程來解決這些問題，對企業管理水平的助益是巨大的，且是一種質的改變。但是，A3管理模式在中國卻沒有被推廣開來。董鵬認為，國內很多企業都缺少分析問題的統一模式，全憑瞬間感覺去“拍大腦”，不成體系和規范。解決問題時，也不知道從哪里入手。如果采用A3管理模式，定會讓他們收獲不少。雖然外資企業強調的是科學化管理，比較容易接受;而中國企業強調的是對人的管理。但是，這并不意味A3管理模式在將來無法在國內企業中實施開來。

任何事物最終都會朝著一個正確的方向發展。如果國內企業看到A3管理能夠切實提高企業的競爭力、給企業帶來經濟效益，也能看到外資企業借此搶點全球市場，那么一定會思考A3的重要性，并終將展開實施。