隨著IT技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，世界進(jìn)進(jìn)到一個(gè)信息化的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)也正向著全球化發(fā)展。中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的高度市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，傳統(tǒng)的治理方法和手段嚴(yán)重制約著企業(yè)快速發(fā)展和壯大，企業(yè)治理的變革和業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新也勢(shì)在必行，通過(guò)治理信息化建設(shè)快速提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力成為中國(guó)企業(yè)特別是中大型制造業(yè)戰(zhàn)略布局中的重要一步。
然而大多數(shù)企業(yè)在治理信息化建設(shè)過(guò)程中是為了信息化而信息化，而沒(méi)有從觀念、思想、組織、流程等方面考慮如何利用信息化手段推動(dòng)治理的變革與流程的創(chuàng)新。“業(yè)務(wù)流程再造(BPR)”理論作為現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的治理思想一經(jīng)提出，迅速被沃爾瑪、IBM、寶潔、福特汽車(chē)等大企業(yè)成功付諸于實(shí)踐，并使企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上取得了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)的制造業(yè)正值“信息化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)信息化”的變革時(shí)代，“業(yè)務(wù)流程再造”理論同樣可以在企業(yè)治理信息化建設(shè)的過(guò)程中得到成功實(shí)踐和應(yīng)用。
現(xiàn)代企業(yè)治理理論“業(yè)務(wù)流程再造”
業(yè)務(wù)流程再造理論提出
20世紀(jì)80年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，人們的行為方式和心理都與過(guò)往明顯不同，尤其是三種氣力(3C，顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化)已向傳統(tǒng)的組織與業(yè)務(wù)流程提出了挑戰(zhàn)。
業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，以下簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)是隨著信息時(shí)代的到來(lái)而產(chǎn)生的一場(chǎng)治理革命，在九十年代，作為最早倡導(dǎo)BPR理論的學(xué)者之一，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默(Michael Hammer)教授，在《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation)一書(shū)中對(duì)“業(yè)務(wù)流程再造”是這樣定義的:“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如本錢(qián)、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展。”
隨后，佩帕德與羅蘭對(duì)BPR又作了更深一步的定義:“BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。這種做法既適用于單獨(dú)的一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。”
BPR對(duì)很多傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的業(yè)務(wù)流程提出了挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)處理的流程不再局限于職能和分工的界限，而是以主業(yè)務(wù)流程為中心的新型流程向?qū)推髽I(yè)，利用信息化手段推動(dòng)治理變革與流程創(chuàng)新，進(jìn)步企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。
業(yè)務(wù)流程再造主要思想
只要一個(gè)企業(yè)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，就會(huì)產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程，但存在的明顯題目是:①原來(lái)企業(yè)中的流程大多是在各部分專(zhuān)業(yè)劃分的基礎(chǔ)上自發(fā)形成的，沒(méi)有從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)，有的流程是多余的，有的不科學(xué)，運(yùn)行效率低。②由于大多數(shù)流程是自發(fā)形成，因此流程的隨意性大，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。③沒(méi)有形成以主業(yè)務(wù)流程為治理核心的治理思想。④沒(méi)有從戰(zhàn)略、組織、人力資源、績(jī)效考核等方面來(lái)系統(tǒng)地整合業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作。
BPR思想是以流程治理為重心，實(shí)現(xiàn)組織為流程服務(wù)的思想，使企業(yè)真正以客戶(hù)為中心、以高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)為手段，建立快速響應(yīng)的體系，大幅度進(jìn)步企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，流程再造的目的是進(jìn)步企業(yè)整個(gè)流程的效率，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，在新的環(huán)境中獲取新的競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)。
“那BPR是激進(jìn)變革還是漸進(jìn)變革，這還是個(gè)有爭(zhēng)議的題目。為了達(dá)到改進(jìn)的目的，企業(yè)可能會(huì)同時(shí)對(duì)其流程和組織進(jìn)行激進(jìn)的變革，但并不一定總是非要如此。BPR的核心是改之有進(jìn)(improvement)而不是為變而變(chenge)。”例如，在制造業(yè)中通過(guò)對(duì)眾多小小的變革就可能實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)持續(xù)不斷的改進(jìn)，從而獲得巨大的成就。日本的豐田公司、中國(guó)的海爾團(tuán)體的流程再造的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證實(shí)，漸進(jìn)式的系統(tǒng)化改造比全新設(shè)計(jì)的激進(jìn)變革更有效。
企業(yè)治理信息化與業(yè)務(wù)流程再造
通過(guò)上面的闡述，我們對(duì)BPR的定義和主要思想有了更正確的把握。那么企業(yè)治理信息化與BPR有著怎樣的聯(lián)系呢?
計(jì)算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，改變了人們做事的方法和經(jīng)營(yíng)治理模式。制造業(yè)治理信息化的過(guò)程就是利用IT技術(shù)建設(shè)企業(yè)治理信息系統(tǒng)，以服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化和智能化的過(guò)程。信息技術(shù)的應(yīng)用也使得企業(yè)的BPR更為可能，數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)可以突破分工的束縛，信息系統(tǒng)使得一個(gè)人可以在不降低效率或者進(jìn)步效率的基礎(chǔ)上完成以往多個(gè)人才能完成的工作，信息共享和快速活動(dòng)大大消除工作環(huán)節(jié)中的壁壘和時(shí)延。BPR反過(guò)來(lái)促進(jìn)治理信息化的深進(jìn)，使得信息化的潛力得到最大程度的發(fā)揮，流程再造的深度決定了企業(yè)信息化給企業(yè)帶來(lái)的績(jī)效的大小。
在制造企業(yè)治理信息化的實(shí)踐中我們已經(jīng)深刻地熟悉到治理信息化不僅僅是一個(gè)信息技術(shù)的題目，很多治理信息化項(xiàng)目的失敗也不是信息技術(shù)本身的原因，而是忽略了治理信息化的條件和基礎(chǔ)，那就是治理變革和流程創(chuàng)新。只有在治理信息化建設(shè)過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃，充分地調(diào)研和分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中存在的題目，辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過(guò)優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)所需的新流程，在信息化建設(shè)過(guò)程中依據(jù)這些新流程作為架構(gòu)和模型進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和實(shí)施，才能使治理信息化的成果更好的服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
所以說(shuō)，在企業(yè)治理信息化的過(guò)程中，必定伴隨著組織架構(gòu)的重組和流程的重新設(shè)計(jì)，因此企業(yè)治理信息化的實(shí)踐過(guò)程本身就是組織治理變革與流程創(chuàng)新的過(guò)程。BPR是企業(yè)治理信息化成功的基礎(chǔ)，信息化的建設(shè)過(guò)程也離不開(kāi)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)。正如哈默教授在一篇論文中明確表明，“在沒(méi)有將流程利順的條件下應(yīng)用IT就是誤進(jìn)歧途”。在沒(méi)有對(duì)造成原有流程低效的弊端進(jìn)行根本性改造之前，就簡(jiǎn)單地運(yùn)用IT系統(tǒng)往描述企業(yè)原來(lái)的做法，不僅不能創(chuàng)造出新的高績(jī)效流程來(lái),反而會(huì)使流程中原本無(wú)績(jī)效的各項(xiàng)活動(dòng)被固化在流程中，那將是低效的、失敗的治理信息化過(guò)程。
美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的研究職員在1984~1991年進(jìn)行的一項(xiàng)“90年代的治理”研究報(bào)告顯示:“應(yīng)用沒(méi)有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手產(chǎn)業(yè)務(wù)處理流程。而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化治理的特點(diǎn)，并對(duì)手產(chǎn)業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。因此不考慮流程的單純的自動(dòng)化不僅束縛了IT潛力的進(jìn)一步發(fā)揮，也導(dǎo)致使IT成為組織僵化不靈的原因。”
對(duì)中國(guó)制造業(yè)信息化現(xiàn)狀的考察和需求分析
在目前高度市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)背景和企業(yè)治理信息化高潮下，中國(guó)制造業(yè)治理信息化建設(shè)在主動(dòng)或者被動(dòng)地進(jìn)行著，但真正成功的還在少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)的治理信息化建設(shè)在于局部和表層，信息化建設(shè)中亟待解決的題目依然突出，企業(yè)對(duì)治理系統(tǒng)的需求更加深進(jìn)和迫切。
制造業(yè)治理信息化現(xiàn)狀
目前，中國(guó)的制造業(yè)在裝備上正在向產(chǎn)業(yè)化邁進(jìn)，而治理上也在向現(xiàn)代化推進(jìn)。我們的制造業(yè)沒(méi)有像發(fā)達(dá)國(guó)家那樣，先完成了產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程再實(shí)施信息化，而是在沒(méi)有完成產(chǎn)業(yè)化的條件下往實(shí)現(xiàn)信息化，特別是治理上的信息化。制造企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的基礎(chǔ)，缺乏數(shù)據(jù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，治理流程不清楚，有些治理甚至根本就沒(méi)有“流程”的概念。例如，一個(gè)國(guó)企的老總在一次流程治理的培訓(xùn)會(huì)上說(shuō)，“我們企業(yè)屬于老國(guó)企，對(duì)一些新的治理理念還不太清楚:流程是什么，為什么要提出流程治理，流程治理是什么、怎么做?相對(duì)于流程來(lái)說(shuō)，我們的領(lǐng)導(dǎo)們更熟悉各種制度和規(guī)范性文件。”
幾年來(lái)，在制造業(yè)治理信息化的實(shí)踐中，決策者對(duì)企業(yè)治理信息化更多地理解為IT部分的事情，以為業(yè)務(wù)部分只要簡(jiǎn)單地提出需求并配合IT部分就可以了，不是在企業(yè)治理理念的改變、治理流程的規(guī)范等根本性的題目上下功夫，因而效果也就不問(wèn)可知了。實(shí)際上企業(yè)治理信息化面臨的根本題目不只是信息技術(shù)題目，而是治理基礎(chǔ)的題目，這恰正是中國(guó)制造企業(yè)最薄弱的方面或者說(shuō)是和現(xiàn)代化企業(yè)差距最大的地方。
企業(yè)治理信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，能否理順業(yè)務(wù)流程和再造流程，直接關(guān)系到治理信息化建設(shè)的成敗。但是，在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，有的企業(yè)面對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理信息化的緊迫性有一種過(guò)急的心境，急于把國(guó)外積累了幾十年的信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)一股腦地接受下來(lái)。也有的企業(yè)簡(jiǎn)單地以為上了OA、用了財(cái)務(wù)軟件、用計(jì)算機(jī)代替原來(lái)的手工勞動(dòng)就算實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理信息化了，卻忽視了很多落后的理念、思維的定式、傳統(tǒng)的治理習(xí)慣還在束縛著我們。
制造業(yè)治理信息化需求與BPR
通過(guò)參與幾家制造企業(yè)信息化項(xiàng)目業(yè)務(wù)咨詢(xún)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的工作，了解到制造業(yè)在治理信息化建設(shè)中，解決治理中的題目是根本的需求，技術(shù)已不成為信息化建設(shè)中的關(guān)鍵因素。其中的關(guān)鍵需求主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1、對(duì)客戶(hù)需求的快速應(yīng)變。在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了以快速反應(yīng)和個(gè)性化服務(wù)為主的客戶(hù)導(dǎo)向時(shí)代，誰(shuí)贏得了客戶(hù)誰(shuí)就贏得了市場(chǎng)。系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是如何整合原來(lái)散亂在各個(gè)部分的客戶(hù)需求和客戶(hù)訂單信息的成為企業(yè)最為關(guān)注的需求之一。例如，銷(xiāo)售員發(fā)現(xiàn)一潛伏客戶(hù)，需要了解供貨周期，流程再造前應(yīng)該是銷(xiāo)售員先向銷(xiāo)售部經(jīng)理匯報(bào)，銷(xiāo)售部經(jīng)理往找供給部經(jīng)理了解是否有客戶(hù)需要的產(chǎn)品、什么時(shí)候發(fā)貨，或者找生產(chǎn)部經(jīng)理問(wèn)能否按客戶(hù)要求的品質(zhì)、周期交貨，這樣幾天過(guò)往了，客戶(hù)等不及早走掉了。那么我們現(xiàn)在需要的是，發(fā)現(xiàn)潛伏客戶(hù)，銷(xiāo)售員通過(guò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)查詢(xún)庫(kù)存信息和配送的時(shí)限，假如按單生產(chǎn)的話，系統(tǒng)會(huì)通過(guò)供產(chǎn)銷(xiāo)能力模型計(jì)算，正確回答交貨日期。這樣的處理流程與流程再造前的方式是截然不同的。假如想實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的快速反應(yīng)，流程的變化和創(chuàng)新是個(gè)必然。這當(dāng)然也離不開(kāi)信息技術(shù)的支持，由于沒(méi)有信息技術(shù)的支持，這個(gè)流程也是沒(méi)法實(shí)現(xiàn)的。
2、供產(chǎn)銷(xiāo)能力的平衡。由于在系統(tǒng)整合前，局部的信息化形成信息孤島，銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)廠不能信息交互，導(dǎo)致生產(chǎn)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。生產(chǎn)作業(yè)因無(wú)系統(tǒng)丈量其計(jì)劃和能力，只能由經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)提供相關(guān)排產(chǎn)計(jì)劃，使得供給部分以最大限度滿(mǎn)足生產(chǎn)需要而大量采購(gòu)原材料，使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。信息系統(tǒng)的支撐與先進(jìn)治理思想的引進(jìn)，使供產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)有了決策依據(jù)。銷(xiāo)售業(yè)務(wù)根據(jù)客戶(hù)訂單或市場(chǎng)猜測(cè)結(jié)合生產(chǎn)能力下達(dá)生產(chǎn)需求信息，生產(chǎn)業(yè)務(wù)根據(jù)市場(chǎng)需求安排生產(chǎn)計(jì)劃，而采購(gòu)業(yè)務(wù)根據(jù)生產(chǎn)需求與采購(gòu)批量、周期實(shí)施采購(gòu)作業(yè)。有了信息系統(tǒng)的支撐，企業(yè)客戶(hù)的需求信息共享給生產(chǎn)和采購(gòu)部分，生產(chǎn)的排產(chǎn)不再是經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)而是響應(yīng)市場(chǎng)需求的訂單信息，傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的排產(chǎn)、供給計(jì)劃的制定與執(zhí)行流程發(fā)生了改變，企業(yè)各部分形成了一個(gè)快速響應(yīng)客戶(hù)需求的鏈條，并成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
3、減少對(duì)資金的占用。生產(chǎn)工廠一片繁忙景象，成品庫(kù)存一直居高不下，原材料正源源不斷從供給商那里發(fā)貨，銷(xiāo)售合同卻不能按時(shí)結(jié)款，這樣算下來(lái)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金數(shù)目高的驚人。減少資金占用成為企業(yè)最迫切的需求之一。很多企業(yè)想到了實(shí)施MRPII(制造資源計(jì)劃)系統(tǒng)，希看系統(tǒng)能支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)按訂單進(jìn)行生產(chǎn)、按生產(chǎn)計(jì)劃安排采購(gòu)計(jì)劃，以減少非訂單的生產(chǎn)和庫(kù)存，降低活動(dòng)資金的占用。MRPII系統(tǒng)的應(yīng)用，假如沒(méi)有對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化或再設(shè)計(jì)，相應(yīng)組織的調(diào)整和崗位的重新設(shè)計(jì)，系統(tǒng)也許是可以運(yùn)行的，但運(yùn)行的效果差很多，很難達(dá)到最初的目標(biāo)。
4、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化治理。負(fù)責(zé)物料治理的是物流部分，賬務(wù)治理的是財(cái)務(wù)部分，固然手工處理?xiàng)l件下，頻頻的對(duì)賬也不會(huì)出什么題目，但我們的對(duì)賬工作是不產(chǎn)生什么增值的，同時(shí)也是低效的。企業(yè)需求要的是，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，物料的變動(dòng)與資金的變動(dòng)，信息能實(shí)時(shí)反應(yīng)在企業(yè)的財(cái)務(wù)賬上。在沒(méi)有系統(tǒng)支持的情況下是難以達(dá)到的，各部分皆相互獨(dú)立，信息口徑不同一，給一體化治理造成障礙。這一需求仍然需要業(yè)務(wù)流程的整合和重新設(shè)計(jì)，如原來(lái)的對(duì)賬崗位沒(méi)了，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，財(cái)務(wù)部分執(zhí)行了內(nèi)部控制流程。
5、企業(yè)績(jī)效考核治理。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對(duì)企業(yè)和客戶(hù)的高度責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)不斷發(fā)展和壯大。績(jī)效治理目的是在動(dòng)態(tài)中通過(guò)系統(tǒng)的支持來(lái)改進(jìn)組織的治理體系、提升組織的治理效率，終極是優(yōu)化、改善現(xiàn)有的治理流程。任何一個(gè)崗位的設(shè)計(jì)是與崗位本身創(chuàng)造價(jià)值大小緊密相連的，因此，企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)績(jī)效考核的信息獲取流程和指標(biāo)分析流程。
從以上幾個(gè)關(guān)鍵需求分析，目前的中國(guó)制造企業(yè)對(duì)治理信息化的需求已經(jīng)不是上個(gè)系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單了，上系統(tǒng)之前是否要BPR和流程再造的深度如何決定著信息化建設(shè)的成果。
中國(guó)制造業(yè)治理信息化中的業(yè)務(wù)流程再造的條件條件及其案例研究
治理信息化過(guò)程中推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造的條件條件
中國(guó)制造企業(yè)在治理信息化建設(shè)的低級(jí)階段收獲了或多或少的益處。現(xiàn)階段，很多企業(yè)開(kāi)始從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度開(kāi)始規(guī)劃更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的治理信息化建設(shè)目標(biāo)。在目標(biāo)規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程中不能忽視的條件是治理的變革和流程的創(chuàng)新。借助于現(xiàn)代企業(yè)治理理論—BPR，指導(dǎo)我們中國(guó)制造企業(yè)治理信息化建設(shè)的全過(guò)程，將是我們企業(yè)信息化建設(shè)成果更為卓著的選擇。
1、首先，要界定好流程再造的重點(diǎn)和范圍。滿(mǎn)足治理信息化的需求或解決治理中存在的題目是在治理信息化建設(shè)中推動(dòng)流程再造的出發(fā)點(diǎn)。只有界定了流程再造的重點(diǎn)和范圍，我們的工作才能有的放矢。BPR即可以借助IT技術(shù)在企業(yè)治理變革過(guò)程中獨(dú)立推行，也可以在企業(yè)治理信息化建設(shè)過(guò)程中鑒戒其先進(jìn)理論和方法有重點(diǎn)、有步驟的循序漸進(jìn)地推行。
2、治理信息化規(guī)劃中要明確以流程再造為信息化建設(shè)條件，并且在系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中貫串以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為主線。
3、在推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造前，企業(yè)要重新設(shè)計(jì)原有的組織，應(yīng)建立以客戶(hù)為中心、以流程為導(dǎo)向，面向流程的組織結(jié)構(gòu)、職員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。這也是在治理信息化過(guò)程中實(shí)踐流程再造最主要的條件之一。
4、信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)流程再造的必要載體。“對(duì)于任何一個(gè)流程再造提議而言，開(kāi)發(fā)支持新流程結(jié)構(gòu)的IT系統(tǒng)可能是最關(guān)鍵的題目。”在設(shè)計(jì)流程和考慮為流程配備職員操縱時(shí)，都要考慮信息需求和信息的可獲取性。信息技術(shù)在創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和治理信息方面扮演著重要的角色，在整個(gè)流程再造框架中處于支撐和基礎(chǔ)地位。
5、借助其他的先進(jìn)治理思想指導(dǎo)流程的再設(shè)計(jì)。治理信息化建設(shè)的過(guò)程不僅僅要BPR思想、方法的指導(dǎo)，也應(yīng)該吸收其他先進(jìn)的治理思想來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再設(shè)計(jì)。這些先進(jìn)理論包括ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)思想、JIT(精益生產(chǎn))治理、SCM(供給鏈治理)思想等。
治理信息化中的流程再造的案例分析
案例一:海爾團(tuán)體以“訂單”為中心的流程再造。
海爾創(chuàng)建的“市場(chǎng)鏈”新型治理模式與信息化是緊密相連的，以下我們來(lái)分析其中“市場(chǎng)鏈”的主要組成部分——“訂單”為中心的流程再造與信息化的相互融合。
海爾商流推進(jìn)部推行的以“訂單”為中心的信息化和流程再造是海爾團(tuán)體流程再造的一個(gè)部分，是整個(gè)團(tuán)體流程再造中的一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
流程再造前，海爾團(tuán)體為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu):組織機(jī)構(gòu)分為三層:第一層是團(tuán)體的八個(gè)職能中心，即規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心;第二層是六個(gè)產(chǎn)品本部;第三層是各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)立的資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室，每一層都是行政隸屬關(guān)系。在1998年8月，海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整:把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金流推進(jìn)部，實(shí)行全團(tuán)體范圍內(nèi)同一營(yíng)銷(xiāo)、同一采購(gòu)、同一結(jié)算;把人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量治理、信息治理、設(shè)備治理等職能治理部分全部從各事業(yè)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。原來(lái)的職能部分不再具有職能的功能，而變成了支持流程。
團(tuán)體IT部在商流信息化的建設(shè)規(guī)劃中明確，要實(shí)現(xiàn)CRM(客戶(hù)關(guān)系治理)的目標(biāo)，要實(shí)施治理信息化，不是要建立在原有業(yè)務(wù)流程上企業(yè)的信息化，而是要在流程再造基礎(chǔ)上建立信息化的企業(yè)。因此，要求GoEasy的CRM系統(tǒng)全面解決方案中不僅要提供完整的軟件產(chǎn)品，還必須提供一對(duì)一的個(gè)性化實(shí)施服務(wù)，并保持與海爾的流程再造同步進(jìn)行。
分析一:在海爾商流流程再造前，各產(chǎn)品事業(yè)部都有自己的成品庫(kù)，生產(chǎn)計(jì)劃完全按市場(chǎng)猜測(cè)和安全庫(kù)存來(lái)安排，42個(gè)工貿(mào)公司也根據(jù)各個(gè)渠道的銷(xiāo)售情況留有安全庫(kù)存。由于信息的不對(duì)稱(chēng)，大賣(mài)場(chǎng)緊俏的冰箱型號(hào)卻遲遲不能供貨，預(yù)訂后到貨周期要60天到70天，銷(xiāo)售不俏的型號(hào)卻經(jīng)常有大量庫(kù)存積存。在分析現(xiàn)有的題目和流程后，引進(jìn)以完全按“訂單”為核心的流程再造模式。業(yè)務(wù)代表要貨直接向商流總部下月度轉(zhuǎn)動(dòng)訂單，并且要治理到渠道的庫(kù)存、要貨和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，并對(duì)訂單負(fù)責(zé)，對(duì)訂單的執(zhí)行進(jìn)行考核。流程再造后，各產(chǎn)品事業(yè)部取消了成品庫(kù)存設(shè)置，由于所有的下線的產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)前就知道誰(shuí)下的訂單，什么型號(hào)、需要多少、什么時(shí)間配送到什么地方。
在實(shí)施商流訂單系統(tǒng)時(shí)完全按再造后的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，系統(tǒng)成為獲取客戶(hù)訂單，進(jìn)行訂單審核和訂單處理的平臺(tái)。并實(shí)現(xiàn)了前臺(tái)獲取訂單、后臺(tái)物料采購(gòu)、生產(chǎn)制造和物流配送的信息同步，真正實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)和按單配送，大大進(jìn)步了對(duì)用戶(hù)需求的反應(yīng)速度。
分析二:商流流程再造前，各地業(yè)務(wù)代表天天都是傳真或手工到省城的工貿(mào)公司提交訂單申請(qǐng)，由于業(yè)務(wù)量很大，同時(shí)訂單信息不對(duì)稱(chēng)，造成訂單處理效率較慢，在業(yè)務(wù)從提交訂單、審核訂單、開(kāi)票、配送和發(fā)票各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)不能自動(dòng)處理，造成與渠道商的賬務(wù)差異。流程重新設(shè)計(jì)后，渠道商的采購(gòu)主管只需要在系統(tǒng)上就可下達(dá)要貨申請(qǐng)，半個(gè)小時(shí)之內(nèi)海爾工貿(mào)開(kāi)票員就會(huì)確認(rèn)申請(qǐng)，海爾物流24小時(shí)內(nèi)配送到指定的門(mén)店，同時(shí)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上對(duì)帳。海爾也實(shí)時(shí)共享到渠道商各個(gè)直營(yíng)門(mén)店海爾產(chǎn)品的進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)，直接作為海爾直銷(xiāo)職員的績(jī)效考核數(shù)據(jù)使用，杜盡了自報(bào)銷(xiāo)量引起的虛假信息，海爾的客戶(hù)經(jīng)理通過(guò)網(wǎng)上進(jìn)銷(xiāo)存信息，可以更好的提供促銷(xiāo)和月度猜測(cè)訂單服務(wù)，幫助客戶(hù)成功，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的增值。
分析三:在流程重新設(shè)計(jì)后，客戶(hù)可以通過(guò)海爾的CRM系統(tǒng)獲得更多的服務(wù)，如網(wǎng)上財(cái)務(wù)對(duì)賬、用度查詢(xún)等在線賬務(wù)服務(wù)，治理咨詢(xún)、客戶(hù)投訴服務(wù)，以及企業(yè)文化、產(chǎn)品推介、促銷(xiāo)活動(dòng)等網(wǎng)上信息服務(wù)。對(duì)海爾內(nèi)部的員工來(lái)說(shuō)，他們作為內(nèi)部客戶(hù)可以享受到庫(kù)存查詢(xún)、客戶(hù)進(jìn)銷(xiāo)存查詢(xún)、業(yè)務(wù)分析等在線系統(tǒng)服務(wù)。
流程再造的目的，就是要打破企業(yè)四壁，把信息集成的范圍擴(kuò)大到企業(yè)的上下游，治理整個(gè)供需鏈。信息集成包括內(nèi)部集成(產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)采集的集成)和外部集成(企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成)，在信息集成的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、治理、監(jiān)控、優(yōu)化整個(gè)供給鏈。
分析四:治理信息化的目的不僅要解決流程和報(bào)表自動(dòng)化的題目，更重要的是要解決人與指標(biāo)數(shù)據(jù)考核掛鉤的題目，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)取數(shù)、自動(dòng)績(jī)效考核。解決人工考核狀態(tài)下，考核存在的數(shù)據(jù)失真和虛假的題目，無(wú)法保證考核的公正性和嚴(yán)厲性。治理層需要解決的是績(jī)效考核規(guī)則設(shè)計(jì)，包括每個(gè)人的市場(chǎng)目標(biāo)、損失、增值。在市場(chǎng)鏈體系中，員工的基本索酬公式應(yīng)該是:SBU(策略事業(yè)單位)收進(jìn)=社會(huì)基本勞動(dòng)價(jià)格-損失+增值提成。也就是要實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收，而不是職能分配。而只有信息化才能支持這些數(shù)據(jù)的獲取。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)的自動(dòng)化是治理信息化的更高層次要求，需要重新設(shè)計(jì)績(jī)效考核的信息獲取流程和指標(biāo)分析流程。
海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的治理變革和流程再造，使其在商流信息化建設(shè)上取得了公認(rèn)的成功。面對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國(guó)制造企業(yè)如何在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)為我們提供了一種全新的治理變革方向和值得鑒戒的思路。
案例二:某飲料團(tuán)體的全程訂單治理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程再造。
某飲料團(tuán)體在幾次的治理信息化建設(shè)過(guò)程中，陸續(xù)上線了財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)、分銷(xiāo)治理系統(tǒng)、庫(kù)存治理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了局部的信息化治理。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和股東的回報(bào)要求都迫使企業(yè)持續(xù)推進(jìn)治理變革，不斷降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)本錢(qián)、進(jìn)步運(yùn)營(yíng)效率。更深進(jìn)的、整體的治理信息化規(guī)劃和實(shí)施已經(jīng)是企業(yè)不得不做的選擇。業(yè)務(wù)流程再造更是信息化建設(shè)中不可忽略的重要一環(huán)。
分析一:分銷(xiāo)治理方面。由于原來(lái)的治理模式下，貨物和回款完全由辦事處治理，辦事處有自己的倉(cāng)庫(kù)。治理上的題目暴露無(wú)疑，主要體現(xiàn)在:公司總部無(wú)法同一市場(chǎng)治理，而且在辦事處造成了大量的庫(kù)存積存，辦事處之間挑唆困難，大量應(yīng)收款存在，公司實(shí)際庫(kù)存難于統(tǒng)計(jì)，倉(cāng)庫(kù)相對(duì)分散，倉(cāng)儲(chǔ)用度居高不下等題目突出。
針對(duì)這些題目，不可能是上一套系統(tǒng)就能解決的，即使系統(tǒng)的流程是非常先進(jìn)、公道。假如沒(méi)有對(duì)題目的深進(jìn)分析和組織、流程的調(diào)整，急于信息化上系統(tǒng)，題目只能是隱躲的更深，得不到更有效的解決。
公司實(shí)施流程再造后，公司的銷(xiāo)售區(qū)域重新劃分，辦事處的基礎(chǔ)上增加區(qū)域治理，華北、東北、華東及西北銷(xiāo)售區(qū)域相繼成立，四個(gè)區(qū)域下設(shè)辦事處達(dá)60多個(gè)，倉(cāng)庫(kù)從辦事處剝離，成立獨(dú)立負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)和配送的物流中心。銷(xiāo)售回款和用度請(qǐng)款、報(bào)賬也集中在公司總部同一治理。
治理機(jī)構(gòu)的調(diào)整和流程的重新設(shè)計(jì)，勢(shì)必造成系統(tǒng)隨之而來(lái)的重大調(diào)整。信息化建設(shè)采取的方案是重新設(shè)計(jì)、實(shí)施了一整套治理系統(tǒng)以適應(yīng)新的變革。
配送部分的成立，倉(cāng)庫(kù)的相對(duì)獨(dú)立，不僅僅降低了公司庫(kù)存，節(jié)省了資金，解決了原辦事處治理倉(cāng)庫(kù)挑唆困難的題目，而且進(jìn)一步明確了各個(gè)部分的職責(zé)，使辦事處能夠?qū)⒏嗟木ν哆M(jìn)到銷(xiāo)售市場(chǎng)。系統(tǒng)上線后，辦事處網(wǎng)上提交要貨申請(qǐng)，經(jīng)銷(xiāo)售部和物流部審核以后，指令直接送到倉(cāng)儲(chǔ)中心，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)物流下達(dá)的發(fā)貨任務(wù)組織發(fā)貨，由于有了專(zhuān)職的庫(kù)管，最大限度的避免了原來(lái)發(fā)貨不及時(shí)的題目。借助系統(tǒng)，倉(cāng)庫(kù)代存題目暴露無(wú)疑，公司能夠明確哪些客戶(hù)在哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)代存了多少貨物，代存本質(zhì)上是公司在為客戶(hù)提供倉(cāng)儲(chǔ)用度，不僅增加了公司的用度，也在一定程度上降低了產(chǎn)品的新鮮度。
由于公司總部能夠正確、及時(shí)、方便的查詢(xún)到各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存、可用庫(kù)存和代存庫(kù)存信息，快捷精確的統(tǒng)計(jì)出公司實(shí)時(shí)庫(kù)存信息，從而能夠?qū)局贫ㄉa(chǎn)計(jì)劃起到關(guān)鍵的指導(dǎo)作用。
分析二:生產(chǎn)治理方面。由于在系統(tǒng)整合前，局部的信息化形成信息孤島，銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)廠不能信息交互，導(dǎo)致生產(chǎn)與市場(chǎng)需求脫節(jié);生產(chǎn)作業(yè)因無(wú)系統(tǒng)丈量其計(jì)劃和能力，只能由經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)提供相關(guān)排產(chǎn)計(jì)劃，使企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大;業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳送滯后，造成相關(guān)業(yè)務(wù)核算，如生產(chǎn)本錢(qián)的核定無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)核算;產(chǎn)、供、銷(xiāo)及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的治理和控制都為事后控制，給治理者、決策者有效的控制和決策帶來(lái)了無(wú)據(jù)可依。
為了解決以上闡述的題目，企業(yè)多次組織GoEasy公司的咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)流程再造進(jìn)行調(diào)研和培訓(xùn)，主要形式包括BPR理論和步驟培訓(xùn)、ERP基本理論和知識(shí)培訓(xùn)以及其他治理理念的培訓(xùn)。
流程設(shè)計(jì)后，引進(jìn)“全程訂單”治理思想，關(guān)鍵訂單流程是:業(yè)務(wù)員獲取客戶(hù)需求，根據(jù)實(shí)際需求天生月訂單，訂單經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售部確認(rèn)及產(chǎn)地分配天生車(chē)皮配送計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)而形成物料需求計(jì)劃。在訂單執(zhí)行前客戶(hù)可以對(duì)訂單進(jìn)行二次確認(rèn)，經(jīng)銷(xiāo)售審核形成實(shí)際執(zhí)行訂單，產(chǎn)生配送訂單、旬生產(chǎn)訂單和旬物料需求訂單。訂單系統(tǒng)的出臺(tái)成功解決了生產(chǎn)、配送、存儲(chǔ)與市場(chǎng)需求嚴(yán)重脫節(jié)的題目，生產(chǎn)作業(yè)可以根據(jù)銷(xiāo)售訂單、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際能力進(jìn)行組織，不再盲陌生產(chǎn)，從而大大降低了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
綜合案例分析，海爾商流的治理信息化是在流程再造的背景下與其交織進(jìn)行的，可以說(shuō)，流程再造需要信息系統(tǒng)的支撐，治理信息化的過(guò)程更需要以流程再造為基礎(chǔ)。而案例二，是在治理信息化的過(guò)程中，為解決目前棘手的治理題目和實(shí)現(xiàn)治理信息化的目標(biāo)，不得不在系統(tǒng)實(shí)施前期進(jìn)行組織的調(diào)整和流程的重新設(shè)計(jì)，結(jié)果是在治理和績(jī)效方面得到了很大的提升。
信息化過(guò)程中的流程再造的模式與方法
信息化過(guò)程中流程再造主要是回答:誰(shuí)做什么并以什么樣的順序來(lái)做，完成什么樣的任務(wù)或服務(wù)，以及需要什么樣的系統(tǒng)支撐，流程中的節(jié)點(diǎn)如何控制。只有回答了這些題目才能開(kāi)始治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施。
如何在制造業(yè)治理信息化建設(shè)中推進(jìn)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和再造，通過(guò)對(duì)幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐，總結(jié)的步驟如下:
首先，如實(shí)地描述現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。我們?cè)谶@里推行的是漸進(jìn)式的流程變革，所以理順現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是必要的第一步。主要是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，繪制細(xì)致、明晰的業(yè)務(wù)流程圖。
第二，找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)和原因所在。分析現(xiàn)有流程，包括手工處理流程、局部已經(jīng)信息化的流程，找到題目所在，以便使其更好、更省、更快。并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的題目:尋找現(xiàn)有流程中增加治理本錢(qián)的主要原因，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不公道的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵題目;根據(jù)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清題目的輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切進(jìn)點(diǎn);根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序。
第三，提出一個(gè)理想的業(yè)務(wù)流程或解決方案，并進(jìn)行評(píng)估。在設(shè)計(jì)新流程改進(jìn)方案時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面:將現(xiàn)在的多項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一;業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行;權(quán)力下放，壓縮治理層次，給予員工參與決策的權(quán)力;為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式;工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行;變事后治理為事前治理，盡量減少檢查、控制、調(diào)整等治理工作。對(duì)于提出的多個(gè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案，還要從本錢(qián)、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。“重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程的重點(diǎn)就是消除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)，其基本規(guī)律可以概括為四個(gè)方面的內(nèi)容:清除非增值流程、簡(jiǎn)化必要活動(dòng)、整合任務(wù)、流程任務(wù)自動(dòng)化”。重點(diǎn)內(nèi)容如表一。
第四，制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)方案。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造和組織再造方案，才能達(dá)到預(yù)期目的。
第五，設(shè)計(jì)和實(shí)施信息化系統(tǒng)，并持續(xù)改進(jìn)需要系統(tǒng)支持的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)實(shí)施了信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息集成和實(shí)時(shí)共享，信息傳遞的速度加快了，信息處理的層次減少了，必然會(huì)對(duì)一些業(yè)務(wù)流程又提出新的要求，也就是說(shuō)信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程的必要工具和載體，同時(shí)也可以重構(gòu)關(guān)鍵流程。“對(duì)信息技術(shù)理解的變化導(dǎo)致在業(yè)務(wù)工程中應(yīng)用IT時(shí)發(fā)生了很多重大突破。公司不再把IT當(dāng)作是進(jìn)步生產(chǎn)效率和降低本錢(qián)的簡(jiǎn)單途徑了，它們已經(jīng)開(kāi)始把IT看作是可以重構(gòu)關(guān)鍵流程，比如客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)輸、會(huì)計(jì)活動(dòng)(比如發(fā)票處理、支付處理和催債程序)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)武器。”
綜述，治理信息化建設(shè)過(guò)程是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境持續(xù)推進(jìn)治理變革的過(guò)程，其中不可或缺的是組織的調(diào)整和流程的創(chuàng)新。企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中應(yīng)時(shí)刻響應(yīng)著市場(chǎng)、客戶(hù)的變化而持續(xù)調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。流程再造需要信息技術(shù)的支撐，而治理信息化的過(guò)程更需要以流程再造為基礎(chǔ)。不管是在BPR的背景下推行治理信息化，還是為實(shí)現(xiàn)治理信息化的目標(biāo)，在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，作為現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的治理理論，業(yè)務(wù)流程再造(BPR)都值得中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)往勇于實(shí)踐和創(chuàng)新應(yīng)用。
